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OE 1.2

 

 

L'evoluzione dell’industria aeronautica

 

 

1. L’industria aeronautica nell’ultimo decennio

volendo tracciare un quadro dell’industria aerospaziale va preliminarmente osservato che questa ad oggi sta attraversando un periodo di espansione ma anche di radicale riorganizzazione dovuto anche al progressivo abbattimento delle barriere spaziali ed istituzionali che in passato ritardavano l’incontro-scontro tra i sistemi economici mondiali

Ed infatti se da un lato la domanda globale è sicuramente in forte incremento, dall’altra si rileva la rapida crescita di nuovi competitori localizzati in paesi in via di industrializzazione.

In questo scenario quindi le aree geo-economiche si confrontano con l’economia statunitense e con i sistemi economici delle aree dell’estremo oriente.

Come detto però vi è anche una sostanziale riorganizzazozione del settore dovuto ad un cambiamento di regole che la crescente globalizzazione comporta, e alla perdita di terreno dovuta a bassi livelli di produttività[1], al basso o comunque insoddisfacente livello di implementazione di innovazioni tecnologiche nei processi produttivi. Volendo guardare al passato si osserva che invece la situazione europea del secolo scorso era totalmente differente. Tuttavia a partire dalla seconda metà del ‘900 l’Europa è stata superata dall’economia statunitense che nel periodo interbellico iniziò a registrare una forte crescita grazie al ricorso a nuovi sistemi tecnologici adatti alla produzione su larga scala. Sulla falsariga statunitense si è poi allineato il Giappone e altri paesi asiatici che introdussero importanti innovazioni nella organizzazione della produzione, innescando incrementi nella qualità dei prodotti e aumenti di produttività del lavoro, mentre già gli Stati Uniti orientavano i propri investimenti verso la science-based industry.

 

1.2. La strategia dell’industria statunitense

Per quanto concerne invece il settore militare aerospaziale invece a partire dal 1985 si verifica negli Stati Uniti una radicale inversione di tendenza con la riduzione globale degli armamenti, sia nucleari che convenzionali.  

A partire dal 1992 l’utilizzazione media degli impianti è del 35%[2], ma con un andamento calante. L’ammortamento degli impianti e macchinari viene rilevato su un volume produttivo nettamente più basso, causando un aumento dei costi di produzione che provoca un ulteriore diminuzione di acquisti.

E così che la lotta per conquistare il mercato europeo è molto dura tra Europei e Statunitensi. Uno degli esempi più significativi in tal senso riguarda il mercato dei caccia, che potenzialmente in Europa vale 400 velivoli. Negli ultimi mesi l’Eurofighter anglo-tedesco-italo-spagnolo, ha risvegliato interessi inattesi. Molte aviazioni Nato (greci, olandesi e norvegesi) decise a sostituire gli F16 americani ormai caratterizzati da una tecnologia sorpassata, iniziano a progettare il sofisticato jet europeo.  Tracciando invece il quadro italiano va rilevato che l’elemento principale del 2007 è stato il consolidamento della ripresa del mercato civile, che si è rilevata più consistente di quanto originariamente previsto. Nel corso del 2007, infatti, il settore civile ha registrato un aumento di circa il 30% (rispetto al 1996) del valore del consegnato raggiungendo.

Per quanto concerne poi in particolare, l’industria elicotteristica va sottolineato che questa è stata fortemente coinvolta dalla massiccia ristrutturazione nel settore dell’industria aeronautica e della Difesa USA che ha dato origine alla creazione di quattro raggruppamenti industriali (Lockheed-Martin, Boeing, Northrop Grumman, Raytheon): ad esempio, nell’ambito dell’acquisizione della McDonnell Douglas da parte di Boeing, sono state trasferite a quest’ultima tutte le attività elicotteristiche della McDonnell (linee elicotteri militari e civili) ed ora Boeing, mentre ha mantenuto la linea degli elicotteri militari (AH64), intenderebbe cedere a terzi tutta la linea commerciale (MD 500/600/900).

Ma dal momento che gli Stati Uniti come evidenziato all’inizio del paragrafo è in momento di riorganizzazione va avvertito e l’evoluzione del settore negli USA, sia per quanto riguarda i programmi in fase di lancio, sia per quanto concerne le trasformazioni a livello strutturale, è da valutare con estrema attenzione da parte dei costruttori Europei in quanto può portare a cambiamenti che potranno modificare e stravolgere gli attuali equilibri competitivi.

 

1.3. La strategia dell’industria europea

Preso atto della riorganizzazione in fieri va osservato che una prima, significativa prova della volontà di cambiare direzione, si è avuta a Lisbona nel 2000, anno in cui l’economia europea registrava una crescita annua pari al 2,4% contro il 3,5% di quella americana e una produttività del lavoro del 78% rispetto a quella statunitense influenzata positivamente soprattutto dalla posizione di leadership nell’uso delle ICT. Obiettivo dell’incontro di Lisbona è stato di orientare l’economia basata sulla conoscenza più competitiva e dinamica del mondo in armonia con sostenibilità, tutela del lavoro e coesione sociale.

Le misure operative previste sono state orientate in particolare alla diffusione delle tecnologie digitali, alla definizione dello spazio europeo della ricerca e dell’innovazione(SER) che comporta la libera circolazione di conoscenze, ricercatori e tecnologie; ad una maggiore e più efficiente coordinamento tra le attività e le politiche di ricerca a livello nazionale nonché la creazione di una politica europea della ricerca.

La previsione di ristabilire le esigenze strategiche, sono state dettate dal fatto che nonostante l’Europa nel suo complesso produca un terzo delle conoscenze scientifiche sviluppate a livello mondiale, con risultati eccellenti nel settore della chimica, della medica, dell’aeronautica, nello spazio, nelle telecomunicazioni e nei trasporti, presenta ad oggi notevoli difficoltà, soprattutto nell’alta tecnologia, ovvero nel tradurre i risultati scientifici raggiunti in prodotti e servizi innovativi riconosciuti dal sistema brevettuale[3].

Nonostante i buoni propositi tuttavia il livello di attuazione degli obiettivi della strategia di Lisbona non è stato soddisfacente tanto che nel 2005 si è provveduto al suo rilancio, e il Sesto programma Quadro che era deputato alla regolamentazione delle attività di ricerca dell’Unione per il periodo 2002-2006 specificamente alla creazione del SER, non ha avuto completa attuazione, probabilmente a causa della dotazione di bilancio di 17.5 miliardi di € pari a solo il 4% delle risorse UE e al 5.45% della spesa pubblica europea per la ricerca. In considerazione anche dell’allargamento a 25 degli Stati membri, numero destinato ad accrescersi ulteriormente, il Parlamento Europeo ha stabilito che il Settimo Programma Quadro per il periodo 2007-2013, avesse una dotazione finanziaria almeno doppia sufficiente a perseguire l’obiettivo di perfezionare il funzionamento del triangolo della conoscenza costituito da ricerca, istruzione e innovazione. Il Settimo Programma Quadro, con risorse pari a 67.9 miliardi di €, è articolato in quattro programmi specifici: cooperazione - con riguardo alle attività transnazionali di ricerca cooperativa programma che assorbe il 60% delle risorse stanziate, idee, programma che riguarda la ricerca di base condotta dal Consiglio Europeo della Ricerca, persone che prevede l’aumento delle risorse umane disponibili per la ricerca in tutto il territorio europeo, capacità che ha lo scopo di rafforzare la capacità di ricerca e innovazione in Europa tramite la creazione di nuove strutture di ricerca, sostegno alle PMI che presentano gravi difficoltà nel fare ricerca e sviluppo delle regioni della conoscenza.

Peraltro si intende incentivare la creazione di tecnologie dual use quali quelle nel settore dell’aerospazio, dei materiali avanzati e delle ICT che possono contribuire all’attivazione di diversi settori in virtù della loro trasversalità dal punto di vista applicativo.

Per quanto concerne l’esperienza di partecipazione dell’Italia al Sesto Programma Quadro, con importanti indicazioni sulla partecipazione al Settimo, va menzionata la valutazione contenuta nel Report datato 2005 redatto dalla COTEC (Fondazione per l’Innovazione Tecnologica). Essa ha classificato per aree tematiche i progetti approvati dall’UE ai quali l’Italia ha partecipato classificandoli per enti promotori, sia pubblici che privati e percentuale di finanziamenti ottenuti. Dallo studio sono emerse alcune evidenze che aderiscono all’idea per cui il settore aerospaziale rappresenti un ruolo importante in Europa e in Italia. In concreto, infatti, su un totale di 915 progetti, 26 progetti hanno riguardato l’area tematica sicurezza e spazio e ben 124 l’area tematica trasporti all’interno della quale la metà dei progetti era specificamente indirizzata al trasporto aereo e aeronautica e ben il 20% di questi ultimi ha contribuito direttamente alla creazione del sistema europeo di navigazione satellitare Galileo.

Va evidenziato inoltre che per numero di progetti approvati relativi all’intero settore delle aree tematiche, tra le grandi imprese che si sono distinte vi è il gruppo Finmeccanica che prevale nettamente sulle altre con 80 progetti seguita con rilevante distacco dal gruppo di ricerche Fiat con 51 progetti, mentre alla quinta posizione c’è il Centro Italiano Ricerche Aerospaziali con 12 progetti approvati, a riprova della spiccata propensione del settore aerospaziale italiano ad investire in importanti progetti di ricerca e ad attrarre consistenti finanziamenti comunitari.

 

1.4. La strategia dell’industria nord e sud americana

Dall’analisi sin’ora effettuata emerge quindi con estrema chiarezza che il mercato mondiale si qualifica per la presenza di una quantità molto limitata di produttori, localizzati in paesi avanzati. In particolare, un numero esiguo di imprese statunitensi (Boeing, Lockheed Martin Corporation, Northrop Grumman, General Electric) ed europee (EADS, BAE Systems, Saab, Finmeccanica) detiene una quota rilevante del mercato internazionale (oltre l’80 per cento), che risulta prossima al 90 per cento considerando anche le imprese aerospaziali canadesi e giapponesi.

 

1.5. La strategia delle industrie dei “paesi emergenti”

Le evoluzioni del business aeronautico spingono le imprese ad accentuare le relazioni, che determinano un innalzamento delle capacità competitive di lungo termine nell’intera filiera, da cui originano nuove spinte alle relazioni e all’internazionalizzazione per le imprese proattive.

Questo comportamento strategico, è accentuato dalle richiamate evoluzioni recenti, con il fiorire o intensificarsi delle opportunità relazionali. Da un lato, le imprese di Paesi emergenti hanno necessità di confrontarsi con produttori occidentali per apprendere competenze e qualità, sia produttive sia più ampiamente manageriali. Dall’altro lato, i grandi leader ricercano frequenti collaborazioni per mitigare e condividere rischi vari (operativi, tecnologici, di mercato, finanziari e persino politici) e programmi complessi. Dall’altro lato ancora, gli attuali prime supplier occidentali ricercano porzioni di mercati finali da presidiare direttamente. Tutto ciò porta ad una possibilità di trasferimento tecnologico tra imprese grandi e più piccole, che espone i leader al rischio che i diretti collaboratori si affranchino nel tempo, divenendo concorrenti, e che quest’ultimi subiscano, a loro volta, la minaccia dei PVS. Da ciò traspare un’innegabile criticità di fondo, che oltrepassa in parte il management della singola impresa e attiene all’equilibrio a lungo termine tra economie avanzate ed emergenti.

In altri termini le imprese occidentali sono indotte a ricercare l’apertura verso i mercati in sviluppo anche tramite rapporti con le industrie locali, le quali sono in parte (India, Indonesia ecc.) in grado di pervenire in tempi brevi a produzioni autonome in segmenti con tecnologie più accessibili e in parte (Cina) portatrici di un impatto sovversivo a più lungo termine sugli equilibri tra imprese e sistemi produttivi nazionali; parallelamente anche produttori di Paesi da alcuni anni in crisi tecnologica e d’efficienza (ex repubbliche sovietiche) possono in astratto ribaltare la loro condizione ricorrendo anch’essi a strategie relazionali.

 

Fig. 7 – La causazione circolare complessità-relazionalità-internazionalità

 

Di tale situazione ne ha reso conto in maniera puntuale Goldstein[4] che ha analizzato la situazione attuale e le aspettative di crescita dell’industria aeronautica cinese, rilevando come le prospettive di questa di diventare un competitore globale, alimentate da una significativo incremento dell’ampio mercato domestico nonché da cospicui investimenti governativi nel settore, siano condizionate da uno scarso coordinamento e da contenuti livelli di efficienza produttiva e di capacità innovativa.

E dunque volendo esemplificare va osservato che a oggi l’industria aeronautica cinese sta puntando a sviluppare aerei made in China, non solo nel settore militare, ma soprattutto in quello civile. AVIC I e AVIC II, i due consorzi controllati direttamente dal governo di Pechino e che raccolgono al loro interno tutte le aziende del settore aeronautico cinese, mirano infatti a insidiare nei prossimi anni le quote di mercato di Boeing e Airbus soprattutto nelle vendite dei vettori di linea secondaria. In particolare, il consorzio AVIC I, di cui fanno parte le più grandi aziende del ramo aeronautico cinese, come la Shenyang Aircraft Industry, la Chengdu Aircraft Industry e la Xi’an Aircraft Industry, ha lavorato allo sviluppo del primo vettore di linea secondaria progettato e costruito in Cina, l’ARJ21. Questo nuovo jet regionale di linea, che da quest’anno entrerà a far parte delle flotte aeree delle compagnie cinesi, è la sintesi della recente evoluzione del settore aeronautico cinese. Il governo cinese punta dunque non solo a rendere i propri velivoli competitivi per il mercato interno, ma mira principalmente a raggiungere quel know-how per poter competere con i grandi colossi dei vettori di linea primaria come Airbus e Boeing, nella costruzione dei vettori di linea primaria.

 

Interscambio commerciale Italia-Cina nel comparto aeromobili e veicoli spaziali -

Anni 1994-2007

 

 

2. Profili qualificanti il business aeronautico

La produzione aeronautica si caratterizza per la particolare complessità connessa al prodotto (grandi aeromobili o wide body, aerei più piccoli a lunga percorrenza, velivoli per usi speciali come i jet militari, elicotteri ecc.), rappresentato da elevato valore unitario, sofisticazione costruttiva e notevole rilevanza dei profili di rischio associati all’incolumità degli utilizzatori e della comunità sociale.  Tutto ciò suscita però non pochi problemi.

A livello tecnico, la catena del valore aeronautica è suddivisibile con riferimento a tre macrocomponenti del prodotto direttamente rilevanti e percepibili dal cliente: l’aerostruttura (o cellula), la propulsione e l’avionica (inclusi gli equipaggiamenti). La seconda e la terza presentano un più intenso e frequente ciclo innovativo[5] e, di conseguenza, una superiore valenza strategica ed economica.

La cellula, che rappresenta circa il 28% del valore del velivolo, risulta maggiormente consolidato, tradizionale e, almeno in prospettiva, a minore valore aggiunto.

A livello produttivo, il processo realizzativo risulta organizzato in forma di “programma” significativamente articolato e interconnesso[6]. L’allestimento dell’aerostruttura, di fatto, ha funzioni di lavorazione di fondo che conduce all’ottenimento del veicolo completo. La conclusione dell’aerostruttura si pone come fase terminale del processo, risentendo di tutte le eventuali complicazioni o modificazioni/personalizzazioni intervenute in itinere, su richiesta del cliente/committente o meno. In tale ciclo produttivo, la predeterminazione, l’ordine e la sincronizzazione degli interventi sono essenziali per evitare errori, fermi di produzione, rilavorazioni, ritardi e perdite di valore.

Ancora, dal punto di vista produttivo, il ciclo di realizzazione dei velivoli presenta caratteristiche tipiche che si pongono a metà strada tra due idealtipi produttivi: da un lato, produzioni in ampi volumi altamente industrializzate e serializzate di prodotti molto complessi (es. industria automotive); dall’altro, produzioni su commessa, ad alto valore aggiunto unitario, unstandard nei tempi e modi e con esigenze di particolarizzazione dell’output (es. industria cantieristica navale di grandi dimensioni, edilizia residenziale, opere infrastrutturali di portata locale).

La produzione aeronautica oltre ad indicare sulla tecnologia presenta anche significative implicazioni di marketing. In prima battuta, il processo di acquisto di un velivolo, in particolare se di trasporto collettivo ad alta percorrenza, implica una relazione di business to business (o to institution) marketing, in cui l’impresa aeronautica si confronta con grandi clienti, imprese aeronautiche finaliste[7], compagnie aeree o Governi nazionali, i quali tengono conto di esigenze sia proprie che dei fruitori finali (sicurezza, prestazioni, comfort, immagine per il Paese, adesione a standard internazionali in merito al parco velivoli militare ecc.)[8]. In secondo luogo, l’elevato prezzo e i tempi non brevi di costruzione consentono un graduale processo di definizione di scelte di dettaglio e personalizzazioni in corso di produzione a carico dei realizzatori. A tutto oggi, inoltre nelle azioni di penetrazione nei mercati e di vendita, possono risultare significativi i soggetti “influenzatori”, tra i quali ambasciatori all’estero, alti dirigenti militari, esponenti politici ecc.

Il mercato aeronautico per di più è caratterizzato da forti dinamismi anzitutto dal lato della domanda. L’andamento commerciale e economico del business tende verso una lunga ma problematica crescita, rappresentata da forti incrementi periodici come pure da ripide cadute di fatturato, come dimostrato dalle vicende del trasporto aereo legate all’11 settembre. Nonostante questo, l’aeronatica resta un settore in espansione, con una domanda globale stimata in più di 5 trilioni di euro per i prossimi vent’anni circa[9], caratterizzata da 27.200 velivoli (passeggeri e cargo), con un raddoppio della flotta mondiale entro il 2025[10].

Va peraltro distinto quello che è il comparto militare da quello civile. In concreto, la domanda civile tende a superare quella militare, con un profondo cambiamento della logica di marketing: laddove la seconda privilegia le prestazioni tecniche del prodotto, la prima conferisce importanza al mix di prezzo, tempo, qualità e personalizzazione.

Anche le aspettative innovative distinguono i due macrosegmenti: il militare da particolare importanza ai velicoli autocondotti, sebbene sia tutt’ora incerto il loro utilizzo; il civile, invece, punta sulla sicurezza e, in subordine, sui tempi di percorrenza.

 

2.1 Trend della domanda civile

Il mercato aeronautico civile dipende dall’andamento del traffico di passeggeri e merci, che a sua volta dipende dall’andamento dell’economia mondiale e dal prezzo del petrolio (che incide sul prezzo del carburante).

 

Fatturati civili in milioni di dollari nel 1996

 

 

Il mercato civile può essere suddiviso secondo la dimensione dei velivoli in aerei di grandi dimensioni e aerei di medio piccole dimensioni. Inoltre, a parte, può essere considerato il mercato degli elicotteri.

Ancora più accentuata, rispetto al militare, è l’evoluzione della domanda civile, che dipende strettamente dall’andamento del traffico di passeggeri e merci, a sua volta funzionale al trend dell’economia mondiale e al prezzo del petrolio, il quale determina il costo del carburante. Rispetto al militare, il civile è stato ritenuto un settore orientato ad una crescita ben più decisa e durevole su tutti i mercati geografici, questo in ragione del fatto che l’evoluzione demografica e le connesse esigenze di mobilità nazionale e internazionale e la consistenza o crescita di indicatori quali PIL o reddito medio pro-capite lasciano presagire, pur secondo dinamiche e in misura ben diverse, una superiore domanda nei Paesi occidentali e, ancor di più, in quelli emergenti[11].

Per le imprese aeronautiche il mercato civile può essere segmentato in base alla dimensione del prodotto, in quanto l’alto valore unitario del singolo esemplare individua una certa omogeneità tra i potenziali acquirenti. In tal senso, si può distinguere in grandi aerei (oltre 90/100 posti), aerei medio-piccoli ed elicotteri.

 

Fasi della R&S e dominio degli Investimenti

 

 

In ogni caso, va precisato che i trend di crescita più promettenti dovrebbero interessare il sottosegmento dei grandi aerei a capacità intermedia (171-260 posti), poiché il progresso tecnologico rende tale formato in grado di affrontare rotte intercontinentali un tempo riservate a velivoli ancor più grandi. Sulla stessa linea appare quindi significativa anche la crescita dei velivoli regional o commuter (20-90 posti), in ragione dello sviluppo tecnologico dei nuovi modelli (maggiore portata, percorrenza superiore, minor consumo), delle innovazioni normative (es. limiti di rumorosità più restrittivi) e delle politiche di deregolamentazione e liberalizzazione incorse prima negli USA e poi anche in Europa. Previsioni di aumento sono probabili anche per i business commuter, in quanto veicoli utilizzabili come company shuttle, attualmente presenti con un’età media elevata (domanda di sostituzione) e favoriti dall’introduzione della cd. “proprietà frazionata” del velivolo[12]. Più difficoltà si riscontrano invece per quanto concerne la domanda di elicotteri: la crescita riguarda specialmente i monoturbina e biturbina leggeri, ma si tratta di una domanda di sostituzione particolarmente “attendista”, che rinvia la scelta d’acquisto all’effettiva disponibilità di nuovi modelli con documentabili superiorità economiche ed operative[13].

 

2.2 Trend della domanda militare

La domanda militare connessa all’aeronautica è rapportata direttamente alle spese militari e in difesa. La domanda militare occidentale è stata oggetto di mutamenti di consistenza quantitativa di significato non sempre positivo.

Ed infatti volendo ricostruire sistematicamente il quadro storico va precisato che la fine del blocco sovietico e i rigidi vincoli di finanza pubblica hanno accelerato la diminuzione della spesa pubblica per la difesa almeno fino al 2000. A seguito dello shock dell’11 settembre 2001 e della conflittualità in Afghanistan, Iraq e Medio Oriente, l’esigenza di difesa ha portato nuova attenzione ai programmi di difesa comunitaria UE e alla produzione bellica negli USA: in ogni caso, si è di fronte ad una domanda di sostituzione, con volumi più ridotti e decrescenti che in passato. In relativa controtendenza la domanda militare dei Paesi in Via di Sviluppo[14], che tende a crescere. Qualche perplessità suscita invece la domanda dei Paesi dell’est europeo, chiamati da un lato a migliorare la dotazione di difesa ai fini dell’ingresso nella Nato e, dall’altro, a contenere la spesa e l’indebitamento pubblici per entrare nell’UE. Ne deriva una domanda difficilmente schematizzabile, che tende a puntare su prodotti a minor prezzo, con prezzi scontati e con condizioni di pagamento dilazionate.

Il settore militare, oltre a ciò, mostra un forte cambiamento qualitativo e di composizione della domanda militare, con un crescente ruolo dell’aeronautica, considerato lo spostamento dagli armamenti offensivi (cacciabombardieri, missili ad ampio raggio ecc.) agli armamenti di sorveglianza, come i sistemi C3I (comando, controllo, comunicazioni e informazioni), e di alta mobilità. Nell’ambito delle diverse geografie mondiali, per quanto riguarda il rapporto tra domanda e offerta appare meno efficiente e monolitico in Europa che negli USA: nella prima, vi sono ancora una decina di player significativi che si dividono la spesa militare (spese di R&S e procurement di armamenti) mentre nei secondi sono attivi solo quattro grandi gruppi che si dividono una spesa pressoché doppia promanante da un unico soggetto (Pentagono).

Questo situazione porta all’evidente considerazione che in tutti i mercati nazionali il business militare aeronautico sia ancora sottratto alla logica di mercato concorrenziale, invece più tipica del segmento civile. Ciò perché nel militare lo Stato condiziona più o meno direttamente l’industria tramite la protezione del mercato nazionale, il sovvenzionamento della R&S privata, il finanziamento delle imprese in crisi e, al limite, la gestione diretta per mezzo di imprese pubbliche[15].

 

 

4. Tendenze innovative nella tecnologia

La tecnologia ha un ruolo centrale nel mercato aeronautico[16] ed in tal senso come stato precedentemente accennato nel corso dei decenni, sono stati compiuti notevoli avanzamenti, anche se la modernizzazione dei prodotti appare nel complesso piuttosto lenta e tutt’altro che semplice[17]. Ed infatti, grandi progressi sono stati compiuti nella riduzione dei consumi di carburante. Questi, pari al 55% dei costi diretti d’esercizio dei vettori circa 35 anni fa, sono oggi ridotti di oltre il 25-30%, grazie a una proporzionale contrazione del peso dei velivoli[18] ed alle migliorie di rendimento del sistema propulsivo[19].

Per quanto concerne poi la cellula ed altri elementi del velivolo, le novità di fondo riguardano:

• le nuove tecnologie di costruzione, a partire sin dalla progettazione;

• i nuovi materiali compositi fibro-rinforzati[20] (leghe speciali, fibra di carbonio e altri compositi avanzati), costituiti da una matrice realizzata in resina organica o metallo opportunamente legata a fibre ad alta resistenza (come grafite, carburo di silicio, vetro e kevlar)[21].

Per quanto concerne invece le tecniche produttive,  si osserva che la produzione degli elementi di un aereo è contraddistinta da bassa automazione e prevalente uso di tecniche manuali, con tempi di lavorazione lunghi ed un notevole impiego di risorse umane. Tuttavia, le tendenze in atto mostrano una notevole riduzione della manualità, aggravata dalla sovracapacità produttiva, con conseguente evoluzione non verso la mera automazione, bensì verso processi ad elevata sofisticazione tecnologica. Questa riguarda anche la progettazione integrata industriale tramite functional modeling e simultaneous product development[22].

Con riguardo poi ai materiali, va precisato che i compositi presentano bassa densità, alta resistenza meccanica, elevata rigidità rispetto al peso specifico, eccellente curvabilità, grande versatilità plastica e conduttività termica e elettrica: ciò li rende più leggeri e con alto gradiente di sicurezza rispetto a corrosione e stress termico. Questi materiali, al momento, sono impiegati principalmente per elementi dell’aeromobile quali parti di ali e code, fusoliere, antenne, carrelli di atterraggio, sedili pavimenti, pannelli interni, serbatoi, pale di elicottero.

La tecnica di lavorazione dei compositi più diffusa è la laminazione in autoclave con sacco a vuoto (bag molding). La formatura per avvolgimento di fibre (filament winding) è impiegata per realizzare serbatoi per carburante, involucri esterni e coni motori a combustibile solido per razzi e missili, tubi di lancio e persino l’intera fusoliera aerea (beech starship). Per parti a elevata complessità geometrica (palette e dischi di turbina dei turboreattori), i compositi hanno sostituito il nichel forgiato plasticamente e sono lavorati con la tecnica del colaggio, che consente l’ottenimento di microcanali di raffreddamento. Inoltre, le parti (specie talune del motore) in composito soggette ad alte sollecitazioni sono lavorate non più con la tradizionale forgiatura, ma con la metallurgia delle polveri, che consente leghe più omogenee e resistenti.

Un limite tecnico all’uso dei compositi è il danneggiamento interno e il comportamento meccanico post-impattivo in caso d’impatto sia in volo ed atterraggio con solidi minuti, sia a bassa velocità nelle manutenzioni a terra. Da ciò crescenti impegni nelle analisi sul comportamento d’impatto dei laminati in composito[23].

Un limite economico è invece mostrato dal costo sia delle materie prime che della tecnologia di produzione: i bassi volumi di produzione e le elevate prestazioni richieste sono alla base dell’utilizzo di materiali pregiati, nonché di tecniche di produzione ancora molto manuali. Sebbene poi la forte innovazione tecnologia, il business aeronautico conserva tuttora caratteri di produzione particolareggiata e abbastanza labour intensive. Nonostante poi l’industria aeronautica sia stata tra i promotori primari delle ricerche alla base della nascita dei compositi avanzati e che l’impiego di questi ultimi sia cresciuto notevolmente negli ultimi anni così nel militare come nel civile, nonché in altri settori dell’industria meccanica[24] (natanti da diporto, carrozzerie e telai di automobili da competizione e non, accessori sportivi quali racchette ecc.), con una forte diffusione e un notevole abbattimento nel tempo dei costi[25].

Accanto all’innovazione della produzione e dei materiali, rilevante è anche la diffusione e sofisticazione dell’ICT[26]. Questa tendenza conferma il crescente ruolo delle telecomunicazioni, che risultano sempre più influenti nel complessivo sistema aereo (aeroporti, compagnie di volo ecc.).

Tutti i citati fattori evolutivi tecnologici alterano la natura del prodotto ed il suo rapporto con il mercato, nonché le dinamiche tra i vari comparti operanti nell’industria, nel senso che[27]:

• fermo restando la propensione delle imprese aeronautiche a impegnarsi direttamente in R&S più conservativa (aspetti che possono intensificare e accelerare la penetrazione di mercato), lasciando a istituzioni pubbliche o centri di ricerca la R&S di rottura, nel complesso si assiste all’evoluzione verso tecnologie e innovazioni research intensive, capital intensive e shortlived;

• l’aspetto meccanico dell’aereo perde rilievo rispetto alla pluralità delle tecnologie coinvolte e la produzione aeronautica sembra poter addirittura superare i principi della lean production, connessa ad esigenze di efficienza e time to market, per spingersi finanche verso gli stilemi della produzione modulare e della mass customization;

• la capacità di produrre valore aggiunto del settore tende a spostarsi dalla produzione della struttura esterna verso i sistemi complessi e l’assemblaggio della cellula, con la necessità per le imprese più intraprendenti di investire fortemente nell’area tecnologica dei sistemi e in nuove modificazioni del processo produttivo.

Va infine sottolineato che il dinamismo tecnologico nell’aeronautica spesso è particolarmente produttivo, perché segnalatore di implementazione sia nel civile che nel militare, nonché nello spaziale e in altri comparti collaterali (R&S duale). Nondimeno, tali sinergie sono tutt’altro che semplici, perché la differente struttura dei due mercati aeronautici può ora stimolare ora frenare le innovazioni.

Per fare un esempio si consideri il forte condizionamento reciproco tra domanda e R&S nel militare, laddove la R&S può creare nuovi mercati, come è stato per i jet, e la committenza pubblica influenza sensibilmente le novità di prodotto con un condizionamento tecnologico svolto tramite l’esplicitazione dei requisiti di prodotto da sviluppare, iniziative dirette di R&S e/o il sovvenziamento della R&S delle imprese private[28].

 

5. Competizione orizzontale e verticale nell’industria  

I costruttori a vocazione nazionale, follower e più piccoli (Alenia, Bombardier, Embraer, l’ormai fallita Fokker, MDD ecc.) incentrano il loro modello di business su leadership di specifici segmenti di mercato mentre si formano e affermano i leader sopranazionali. Ci si riferisce in particolare a produzioni gestite con ruolo di costruttore finale (come nel caso di Alenia per gli ATR), ma più spesso di lavorazioni intermedie, più o meno sofisticate, nei programmi dei big americani o transeuropei.

Si realizza pertanto un intricato complesso di relazioni collaborative e al contempo competitive, che attraversa l’industria in senso sia orizzontale che verticale. È una filiera produttiva che riproduce l’organizzazione tipica dei programmi e si articola secondo una forma gerarchica e piramidale, al cui vertice si trova l’impresa leader del programma, seguita dalle imprese associate impegnate in propulsione, avionica e cellula. Questa tripartizione, però, si risolve ancora in anelli di fornitura e, spesso, di potere negoziale: ne consegue una struttura con almeno quattro livelli gerarchici, composta da produttori finali di sistemi e sottosistemi complessi, aziende fornitrici di assiemi, componenti o gruppi funzionali incorporati nei sistemi/sottosistemi, subfornitori di parti, lavorazioni e attrezzature specializzate e terziario tecnologico in senso ampio[29]. La piramide è percorsa da un intenso flusso di materiali e informazioni, secondo un processo di circolazione della tecnologia tra le imprese[30].

Fig. 3 – La filiera aeronautica, tra collaborazione e competizione

 

Considerata poi la crescente concentrazione del settore, la spinta all’innovazione e l’aspirazione di molte imprese subalterne a crescere ed ottenere maggiore potere nella filiera, la piramide produttiva spiegata presenta forti dinamismi, un equilibrio dinamico che si rinnova costantemente, nonché una certa numerosità di rapporti laterali e ridondanti. Ciò porta alla compresenza di una pluralità di piramidi di incerta delimitazione, che finiscono per dilagare in reti relativamente articolate, ove comportamenti collaborativi e antagonistici si mescolano senza soluzione di continuità.

Nondimeno, a differenza di altre industrie e a causa di varie ragioni[31], le reti di fornitura aeronautica non devono godere di particolare prossimità fisico-geografica[32]. Per il forte coinvolgimento dei fornitori nel prodotto finale e la non necessità di contiguità spaziale:

• i fornitori, pur non a diretto contatto con il mercato finale, sono fortemente esposti alle sue flessioni cicliche o improvvise e subiscono una notevole concorrenza spaziale lungo tutta la filiera;

• attraverso il sistema gerarchico di relazioni produttive, tutti gli anelli della supply chain, incluse le PMI subfornitrici locali, partecipano alla competizione internazionale, che può essere per loro un’occasione di apprendimento tecnologico e crescita economica;

• a livello di rapporto tra impresa e territorio, paiono sempre meno risolutive politiche di mera assistenza protezionistica per il radicamento e la permanenza in loco di imprese che, se deboli o arretrate, sarebbero comunque presto emarginate dalla filiera globale. Infatti, se è vero che l’industria aeronautica è spesso rilevante per gli spillover effects e per l’immagine nazionale/locale e che la competitività delle imprese aeronautiche domestiche può essere validamente supportata da coerenti “sistemi Paese” e politiche locali, è altresì evidente che la suddetta volatilità della catena di fornitura limita l’efficacia di politiche di artificioso mantenimento di basi produttive locali poco competitive.

Sulla base delle tendenze all’intensificazione della competizione tra grandi e più piccoli produttori, tra finalisti e fornitori e tra imprese di Paesi diversi operanti ad ogni livello della filiera, è possibile schematizzare le principali dinamiche dell’offerta e dei connessi modelli di produzione come in Fig. 4.

 

Fig. 4 – Evoluzione di fondo del business aeronautico

 

 

Questa progresso del modello di produzione partecipa, ad una più ampia trasformazione del business model aeronautico, il quale sembra proiettato alla ricerca di un superamento delle tradizionali teorie sull’”eccellenza focalizzata”, ossia sulla congruenza tra la strategia competitiva e le capacità alla base della strategia di produzione. Infatti, nell’ipotesi in cui tali formulazioni sembrano incentrate su rigidi trade off, a partire dalla filosofia giapponese della produzione si sono affermate visioni tendenti ad ammettere e, anzi, sollecitare la ricerca di ottimalità multiple, di eccellenze multidimensionali[33].

L’esigenza di conseguire obiettivi e condizioni che in prima analisi non sembrano conciliabili è il prodotto non soltanto dell’aprirsi di nuove possibilità e prospettive sul piano tecnologico, ma anche dell’evolvere del mercato e della crescente domanda di produzioni in grado di soddisfare bisogni sempre più sofisticati e variegati, in termini di comfort, gradevolezza, prestazionalità e sicurezza dell’esperienza di volo, unitamente alla convenienza di tempo e costo ed a ragioni di immagine.

 

6. L’aviation marketing

Da quanto detto precedentemente se ne ricava, a ben vedere, che la produzione aeronautica è un comparto science based o technology pushed[34], in cui cioè risulta tradizionalmente rilevante la dimensione tecnico-scientifica.

Questa situazione può comportare una certa marginalizzazione del marketing ovvero rapporti conflittuali, anziché sinergici, tra competenze di marketing ed altre competenze.

Le più recenti dinamiche osservabili nel mondo aeronautico sembrano però propendere verso una rivalutazione del marketing nelle logiche di comportamento delle imprese. A favore di questa idea militano diverse argomentazioni di carattere teorico:

• il superamento della tradizionale dicotomia, se non contrapposizione frontale, tra “innovazione radicale-tecnologica” e “innovazione incrementale-di marketing”. Tecnologia e mercato esprimono rispettivamente le possibilità produttive disponibili e le potenzialità di consumo, per cui il prodotto deve essere in grado di interpretare la coevoluzione del rapporto tra tali ambiti[35].

La dimensione di marketing, che insiste su concept, occasione d’acquisto e di consumo, servizi integrativi ed accessori (comprese modalità di pagamento, assistenza pre e post vendita, modi e tempi di consegna, addestramento all’uso), è quindi co-essenziale a quella tecnologica (caratteri fisico-tecnici, funzione d’uso, prestazioni generali);

• l’orientamento al mercato, pur non essendo uno stimolo sufficiente a taluni aspetti chiave del business aeronautico, come l’innovazione, tipicamente soggetta a market failures, non può essere trascurato nella formulazione e diffusione del nuovo prodotto, specialmente in contesti turbolenti e con accentuati dinamismi anche sul versante della domanda[36]. L’evoluzione sul lato della domanda non si limita a stimolare l’offerta di prodotti più specifici e prestanti, ma favorisce anche ingressi di conoscenza e/o imprese da industrie contigue ovvero un’intensificazione della concorrenza diretta tra gli attori. Da ciò l’esigenza di un’accurata mappatura dei bisogni e delle strategie di R&S e di una profonda ridefinizione del rapporto impresa-mercato finale, con un più serrato dialogo tra produzione/R&S e marketing[37];

• la natura stessa del business aeronautico, fortemente incentrata sull’innovazione tecnologica e sulla complessità di programmi di produzione ad alto valore unitario, sottende un rischio commerciale che non può essere fronteggiato prescindendo dall’analisi del mercato e da un’opportuna comunicazione della novità, tenendo conto altresì dell’immagine aziendale. Il risultato complessivo dell’innovazione dipende da diversi fattori, tra loro strettamente interrelati, quali la riuscita tecnologica di studi, ricerche e sviluppi prototipali e la possibilità di industrializzazione della soluzione innovativa in prodotti o processi con costi ragionevoli e convenienti per l’impresa, ma anche l’accettazione delle prestazioni del prodotto e del prezzo di commercializzazione da parte del mercato di riferimento e l’assenza di fenomeni imitativi rapidi e aggressivi tali da inficiare il ritorno dell’investimento[38];

• la tendenza delle più recenti teorie d’impresa resource based ad includere nella nozione di competenza, in origine riferita esclusivamente a capacità interne e tecnico-tecnologiche, anche le capacità relazionali con il mercato. Tali evoluzioni dottrinali ammettono il progressivo restringersi dei vantaggi competitivi derivanti da innovazioni tendenti a porre barriere concorrenziali (marchi, brevetti, segreti di fabbricazione ecc.) e spostano l’attenzione sull’importanza delle competenze che possono dirsi distintive in quanto riconosciute dai mercati di riferimento.

Si torna così ai limiti di politiche produttive e innovative non attente al mercato già evidenziati dalla product miopia di Kotler e dalla “concorrenza allargata” di Porter, attente a segnalare che le iniziative innovative e le produzioni altamente complesse e costose (come quelle aeronautiche) comportano impegni a lungo termine che condizionano l’intera attività aziendale e successive possibilità di cambiamento, quasi in obbedienza ad una sorta di principio di path dependency[39].

Al contrario, le competenze legate al marketing intervengono in un ambito cruciale quale il monitoraggio e l’interazione con l’ambiente generale, con l’ambiente competitivo e con il mercato, nonché nell’integrazione con le altre competenze, configurandosi come vere e proprie “competenze architettoniche”, piuttosto che specialistiche[40];

• l’esistenza di altri comparti produttivi (come quello farmaceutico, ove si parla infatti di pharma marketing quale contestualizzazione dei principi di marketing alle peculiarità del business specifico) caratterizzati dalla compresenza di regolamentazione ed ingerenze dei poteri pubblici e di dinamiche competitive, in un contesto di crescente apertura dei mercati[41].

Questi assunti concettuali inducono a ritenere che una maggiore attenzione ai profili di marketing management nel governo delle imprese aeronautiche sia non solo possibile, ma finanche opportuno.

La stessa considerazione del contesto conferma questo orientamento: l’aeronautica è un comparto non soltanto tech based, ma anche soggetto ad un’ampia regolazione pubblica ed a frequente innovazione di prodotto, in cui è in atto una forte concentrazione su scala sopranazionale, accompagnata dal mutamento del paradigma tecnologico di base (passaggio ai materiali compositi e crescente ruolo dell’ICT) e dall’allargamento e differenziazione della domanda su scala planetaria. A ciò si devono aggiungere:

• la fondamentale funzione sociale del prodotto aeronautico (acquistato da Governi, imprese pubbliche o grandi imprese private e fruito da singoli individui a costo della propria incolumità);

• la particolare configurazione industriale (massiccio ricorso al capitale tecnico senza effetti sostitutivi sul capitale umano – personale di ricerca, medico e paramedico);

• ancora, la compresenza di rapporti ora collaborativi ora antagonistici tra autorità pubbliche di regolamentazione e controllo, grandi imprese, imprese minori ed enti scientifici pubblici o non profit.

In questo quadro evolutivo, vi sono le migliori premesse affinché il marketing sia rivalutato come basilare funzione aziendale ed assurga a gestione realmente sistematica dell’accesso al mercato. Al contempo, però, il marketing mix assume nell’aeronautico caratteri del tutto peculiari, in quanto:

• il prodotto è legato a bisogni diffusi e fondamentali espressi indirettamente dalla collettività e non a un concetto generico di customer satisfaction;

• il pricing è soggetto a limiti regolamentari esplicisti o sostanziali (meccanismi di gara al ribasso, vincoli pubblici di spesa ecc.);

• la promozione è spesso indiretta, in quanto incentrata su “intermediari informativi o negoziali” (come esponenti del Governo nazionale, ambasciatori all’estero, altri diplomatici, clienti pubblici già serviti ecc.), o basata su eventi[42];

• la distribuzione è in prevalenza integrata e svolta dal costruttore ovvero vincolata da accordi ex ante[43].

In secondo luogo, a causa dei vincoli normativi, delle specificità del prodotto e delle restrizioni, istituzionali o sostanziali, alla concorrenza, il marketing aeronautico risulta essere multidirezionale, cioè si esplicita in diverse dimensioni di intervento:

marketing di prodotto rivolto a potenziali acquirenti;

marketing politico o istituzionale verso le autorità regolatorie/di controllo;

marketing pubblico per la comunicazione erga omnes, incentrata sull’immagine aziendale, sul country of origin effect e sulla partecipazione formale o tramite i velivoli già venduti ad eventi generalisti.

In sostanza, nell’aeronautica, non esiste un tipico ed unico rapporto venditore-acquirente, ma un’ampia interazione tra imprese costruttrici, autorità regolamentari, clienti diretti (grandi compagnie aeree private o clienti pubblici), soggetti influenzatori (policy maker ed altri opinion leader), soggetti valutatori[44] ed utilizzatori finali (personale militare o viaggiatori)[45]. Ed invero, tale “triangolazione” dei rapporti commerciali (Fig. 5) si sviluppa anche in modo articolato nel tempo, in quanto le autorità pubbliche, in particolare, intervengono, rispetto alla transazione in senso stretto, ex ante, attraverso il condizionamento normativo ed eventuali bandi di gara; in itinere, mediante comitati di supervisione della commessa; ex post, attraverso la fruizione del prodotto (nel caso di velivoli in uso alle forze armate militari o di compagnie aeree formalmente private ma sostanzialmente “di bandiera”)[46].

In definitiva, l’aerospace marketing si sostanzia nella costruzione e nello sviluppo di relazioni con un’ampia rete di entità e soggetti. Quindi, la comunicazione si rivela particolarmente complessa e ramificata, al punto da esitare solo in piccola parte nella stampa generalista o nelle grandi riviste specializzate. Altri mezzi importanti sono:

• la frequentazione preliminare di enti pubblici e la loro assistenza nella preparazione di bandi di gara per nuovi acquisti pubblici di velivoli;

• la partecipazione a visite estere di uomini politici o rappresentanti del Governo nazionale;

• la partecipazione a fiere e mostre di settore;

• l’organizzazione diretta di workshop itineranti per la presentazione o prove dimostrative (su carta o reali) di nuovi prodotti in corso di sviluppo o già pronti;

• i convegni e corsi di aggiornamento professionale per esponenti di grandi clienti pubblici o privati;

• le riviste pubblicate dagli stessi produttori;

• l’accesso ai mass media secondo modalità appositamente “progettate” (eventi sponsorizzati, comunicati stampa pianificati);

• i contatti diretti con gli utilizzatori finali dei velivoli.

 

Fig. 5 – Multidirezionalità del marketing aeronautico

 

Nel communication mix appena descritto, le soluzioni dirette incentrate sui grandi clienti e quelle indirette (rivolte a istituzioni o altri intermediari) sono, in genere, maggiormente impiegate, specialmente a seguito della (parziale) privatizzazione e liberalizzazione dell’industria europea. Tuttavia, negli ultimi anni, si assiste ad una riconfigurazione del mix di comunicazione di marketing, con una crescente attenzione alle soluzioni più innovative e dirette alla domanda finale[47]. Questo mutamento sente gli effetti dell’evoluzione dell’offerta verso velivoli più targetizzati, della frequente riluttanza degli uomini politici a “sponsorizzare” le imprese nazionali e della ricerca, da parte di queste ultime, di sviluppare una qualche immagine di marca.

Preso atto del complessivo ciclo di vita del prodotto aeronautico, si può sintetizzare che il marketing può offrire un variegato e consistente contributo a supporto del business (Fig. 6). Questo contributo può essere declinato a livello: ideativo, al momento della concezione del prodotto e di più o meno contestuale prospezioni del mercato per la ricerca dei primi “ordinativi pilota”[48]; diagnostico, allorquando si procede alla personalizzazione del mercato rispetto ad un grande cliente (anche e soprattutto in fase pre-gara), all’adattamento del catalogo prodotti a mercati e normative locali e/o all’individuazione di margini di miglioramento generalizzabili a livello globale; relazionale; relazionali, al fine di realizzare le necessarie sinergie con tutti gli attori coinvolti nel mercato aeronautico (fornitori, partner, istituzioni, clienti, utilizzatori finali); e infine promozionale. Dunque, il contributo del marketing al business aeronautico si declina non soltanto a livello di contenuto (ideativo, diagnostico, relazionale, comunicativo), ma anche in termini di continua dialettica tra la dimensione globale e quella locale.

 

Fig. 6 – Contributo del marketing nell’aeronautica



 

[1] Fagerberg J., Europe at the crossroads: the challenge from innovation-based growth, Centre for Technology, Innovation and Culture University of Oslo, International 4 Conference in Economics, Ankara, 2000, Alesina A., Giavazzi F., Goodbye Europa. Cronache di un declino economico e politico, Milano, 2006.

[2] Dati da: J. S. GANSLER, Defense Conversion: trasforming the arsenal of democracy, The MIT Press, Cambridge

(Massachusetts), London 1995, pag. 51.

[3] Infatti le imprese europee registrano circa 170 brevetti l’anno per milione di abitanti contro i 400 depositati dagli USA ed il deficit commerciale dell’UE per i prodotti ad alta tecnologia è pari a c.a. 23 miliardi di €. Di fatto l’Unione non riesce a dare valore alla ricerca ed alle idee innovative che produce.

[4] Goldstein A., The Political Economy of Industrial Policy in China: The Case of Aircraft Manufacturing, in Journal of Chinese Economic and Business Studies, 4 (3), 2006, pp. 259-273.

[5] Si pensi, ad esempio, all’iper e al supersonico nel trasporto e ai velivoli autopilotati.

[6] Nell’aeronautica il programma identifica il processo complessivo di realizzazione del velivolo. Il programma è pertanto la produzione per uno specifico committente di un esemplare o lotto definito di velivoli appartenenti ad un certo modello, con le personalizzazioni concordate.

[7] Nel prosieguo della trattazione, si definisce “costruttore finale, finalista, terminale o leader di programma” l’impresa aeronautica responsabile del prodotto finito e che gestisce la sua destinazione al mercato di sbocco.

[8] Enright A., Solving End-User Issues Serves the B-to-B Marketer, in Marketing News, 20, 12/15/2005, osserva che Boeing ha sperimentato con il suo nuovo jet commerciale 787 Dreamliner la prima esperienza di contatto diretto del mercato finale nella propria progettazione e ricerca di miglioramento del prodotto, conseguendo ben 293 commitments significativi dal 2003 al novembre 2005.

[9] Malaval P., Logli C., Marketing aeronautico. Scenari, tecniche, strategie, Milano, 2003.

[10] Interavia, Business & Technology, Aerospace Media Publishing, June, 2006, p. 24.

[11] Basti pensare alle prospettive di crescita del mercato del trasporto aereo in Cina, India e, più in generale, nel sud-est asiatico in relazione alla popolazione residente ed al graduale incremento del reddito pro capite.

[12] La proprietà frazionata è l’istituto per cui un utente acquista una porzione con il diritto ad un proporzionale numero di ore di utilizzo, mentre un’apposita organizzazione provvede all’equipaggiamento, alla manutenzione e alle attività di mantenimento e sicurezza.

[13] Per altri dettagli sulle previsioni suddette e sulla domanda in generale di aerei, Camera dei Deputati, Relazione sullo stato dell’industria aeronautica, 30/9/1998.

[14] Si fa riferimento alle economie di nuova industrializzazione (NIC) o emergenti. Nel prosieguo, per brevità, PVS.

[15] Cfr. Ministero dell’industria, del Commercio e dell’Artigianato, Piano di settore per l’industria aeronautica, Roma, 1995, Camera dei Deputati, Relazione sullo stato dell’industria aeronautica, 30/9/1998, Preve G., L’industria aeronautica. Stato e strategie del settore, Ufficio Studi CGIL Lombardia, febbraio, 2000, European Aeronautics, A Vision for 2020, Report of the group of Personalities, January 2001, http://europa.eu.int/comm/research/growth/aeronautics2020/en/contents.html.

[16] Esposito E., Economia delle imprese ad alta tecnologia, Napoli, 1999; ID., Le imprese ad alta tecnologia, il caso dell’industria aeronautica, Napoli, 1996.

[17] Al riguardo, Tushman M.L., Anderson P., Technological Discontinuities and Organizational Environments, in Administrative Science Quarterly, 31, 1986, osservano che l’industria aerea ha impiegato 22 anni per passare dalla generazione dei prodotti Boeing 247, Douglas DC-2 e DC-3 (con il DC-3 quale disegno dominante, nel 1937) all’era dei jet con il Boeing 707 (nell’anno 1959). Quindi occorsero ancora altri 10 anni per giungere alla nuova generazione dei jet con il Boeing 747 (1969).

[18] Se, dal secondo conflitto mondiale, l’industria aeronautica si è basata sull’impiego di materiali metallici non ferrosi, come alluminio e sue leghe e leghe di magnesio, con riguardo alla struttura esterna, si sono consolidate le strutture a guscio e semiguscio. In tale campo, alluminio, acciaio e titanio sono destinati ancora ad un lungo impiego: in specie, promettente è l’uso di leghe avanzate più leggere tipo alluminio-litio o di leghe di alluminio-ferro-molibdeno-zirconio (resistenti ad alte temperature come il titanio).

[19] Nella propulsione, le novità tecnologiche hanno ottimizzato il rapporto peso/potenza, con un aumento di spinta e peso rispettivamente di circa 6 e 3 volte in circa 75 anni. Parallelamente, le temperature esterne sopportate dal velivolo sono passate da poche decine anche sino a varie centinaia di °C.

[20] La costante ricerca e sviluppo del settore, nel tentativo di ridurre il peso dei velivoli (weight reduction) a parità di prestazioni e sicurezza, ha guidato l’evoluzione verso i prodotti di ultima generazione, denominati VLJ (very light jet). Dal punto di vista dell’analisi di mercato, tale modernizzazione del prodotto, secondo stime recenti, dovrebbe coinvolgere circa un terzo delle flotte in volo nel giro di tre decadi. Per dettagli, v. Fred G., A New Deal in Business Jets, in Business & Commercial Aviation, 1. 2005, pp. 36-42.

[21] Nell’ambito della traiettoria tecnologica che evidenzia l’affermazione del disegno dominante, l’osservazione di tali alternative di materiali sembra evidenziare come ci si trovi in uno stadio iniziale del ciclo di vita tecnologico nell’ambito del quale la generazione di idee ed alternative appare ancora fervida (Utterback J.M., Abernathy W.J., A Dynamic Model of Process and Product Innovation, in Omega, the International Journal of Management Science, 3, 1975, pp. 639-656).

[22] V. anche Gardiner J.P., Robust and Lean Designs With State-of-the-Art Automotive and Aircraft Examples, in Freeman C., (a cura di), Design, Innovation and Long Cycles in Economic Development, Pinter, London, 1984.

[23] Approfondimenti in Abrate S., Impact on Laminated Composites: Recent Advances, in Applied Mechanical Review, 11, 1994, Aymerich F., Priolo P., Static Indentation and Low Velocity Impact Damage in thin Composite Laminates, IV Seminar on Experimental Techniques and Design in Composites Materials, Sheffield, September 1998, Clark G., Modelling of Impact in Composite Laminates, Composites, 3, 1989.

[24] Il processo di diffusione di una innovazione tecnologica, in questi casi, viene definito anche crossborder, per il fatto che l’innovazione travalica i confini settoriali apportando benefici in settori anche molto distanti dal settore in cui sono stati fatti investimenti in R&S (v. almeno Berggren C., Global Dreams — Local Teams: Rhetoric and Realities of Transnational Innovation, in International Journal of Innovation Management, 2, 2004, pp. 115-145).

[25] Per dettagli sui compositi anche nell’aeronautico, cfr. Mallick P.K., Fiber-Reinforced Composites, Marcel Dekker, 1993 e Eckold G., Design and manufacture of composite structures, New York, Woodhead Pub., Cambridge, 1994.

[26] Nell’ambito della supply chain, oramai sempre più articolata a livello globale, infatti, le tecnologie della informazione e comunicazione sono cruciali per la performance di filiera, mostrando la loro indispensabilità nella fluidificazione e nel sostegno della catena del valore: Edwards P., Peters M., Sharman G., The Effectiveness of Information Systems in Supporting the Extended Supply Chain, in Journal of Business Logistics, 1, 2001, pp.1-27.

[27] Confermano Bonaccorsi A., Cambiamento tecnologico e competizione nell’industria aeronautica civile, Guerini e Associati, Milano 1996 e Preve G., op. cit.

[28] Come non osservare, poi, l’inibizione a qualsiasi processo di spillover tecnologico per quanto attiene ai progressi tecnologici ottenuti in campo militare, ove un freno alla diffusione delle innovazioni viene posto, ancor più che dalle imprese protagoniste delle stesse, da vincoli normativi e legislazioni protezionistiche dei governi committenti.

[29] Il terziario tecnologico include imprese che affiancano la produzione manifatturiera con la fornitura di servizi tecnico-industriali (dalla progettazione alla modellazione, dal design industriale al calcolo strutturale, dalla produzione di software specializzati all’esecuzione di prove, analisi, test tramite laboratori, appunto, esterni). Per una contestualizzazione al polo piemontese, v. Cciaa Torino, Il settore aerospaziale in Piemonte, Torino, 2003, pp. 18 ss.

[30] Come non osservare che, per la natura delle conoscenze necessarie allo sviluppo dell’innovazione tecnologica, tali spillover tecnologici sono favoriti dall’impossibilità a porre elevate barriere alla protezione dell’innovazione, nonché dall’elevato grado di mobilità del capitale umano (Almeida P., Kogut B., Localization of knowledge and the mobility of engineers in regional networks, in Management Science, 45, 1999, pp. 905-917).

[31] Quali, ad esempio: volontà dei finalisti di aumentare la produzione ma non la capacità produttiva, esigenza di specifiche tecnologie per il programma, costi di trasporto ridotti, volumi contenuti seppure ingombranti, esistenza di imposizioni del committente per l’acquisto o subfornitura da imprese di determinate zone ecc.

[32] In casi limite, sono allestite unità limitrofe temporanee per i mesi o anni necessari al programma.

[33] Al riguardo, Skinner W., Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy, in Harvard Business Review, 3, 1696, pp. 136-145, affermava che è impensabile realizzare un aereo che voli a velocità supersonica, possa portare 500 passeggeri, consumi poco e sia capace di atterrare su una portaerei, per cui si devono ricercare i giusti trade off.

[34] V. Pavitt K., Technology, Management and Systems of Innovation, Edward Elgarand, Cheltenham-Northampton, 1999.

[35] Valdani. E., Dalla concorrenza alla ipercompetizione dalla evoluzione alla. coevoluzione, in Economia &Management, 5, 1997; Cillo P., Tecnologia e mercato, Bari, 2004.

[36] Sull’evoluzione dei paradigmi di mercato da logiche push a logiche pull, cfr. per tutti Lambin J.J., Marketing strategico e operativo, Milano, 2004.

[37] Così, pur riguardo allo specifico comparto farmaceutico, su cui si torna in chiave analogica più oltre, Zucchella A., Innovazione e marketing in campo farmaceutico. Un confronto con il settore industriale, 8°Working Party SIAR (11.11.02), in Siar News, 1, 2003.

[38] Cfr. Dringoli A., Innovazioni produttive, attività di sviluppo e valutazione dei progetti, in Finanza Marketing e Produzione, 2, 1989.

[39] Day G. S., The Market-Driven Organization, Free Press, New York, 1999; Porter M.E., Towards a Dynamic Theory of Strategy, in Strategic Management Journal, 2, 1991; Teece D.J., Pisano G., Schuen A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, in Strategic Management Journal, 7, 1997 e Eisenhardt K.M., Martin J.A., Dynamic Capabilities, in Strategic Management Journal, 2000, p. 1105).

[40] Castaldo S., Nozza Bielli A.M., Verona G., Il ruolo del marketing nello sviluppo di nuovi farmaci, in Economia&Management, 1, 2000, e Verona G., A Resource Based View of Product Development, in Academy of Management Review, 1, 1999.

[41] Cfr. per tutti Brusoni M. (a cura di), L'impresa farmacia, Milano, 2001, e Zucchella A., op. cit.

[42] Sul punto, v. quanto detto più oltre in ordine ai tipici strumenti di comunicazione nel settore.

[43] Zucchella A., Innovazione e marketing in campo farmaceutico. Un confronto con il settore industriale, 8°Working Party SIAR (11.11.02), in Siar News, 1, 2003.

[44] Comitati di garanzia o consulenti generalmente nominati dai clienti per fornire un parere professionale ed esperto sulla definizione dell’ordinativo e sull’andamento della commessa durante la lavorazione concreta.

[45] Affine a tale schematizzazione è quella che può riscontrarsi, con riguardo all’ambito farmaceutico, in Brusoni M. (a cura di), L'impresa farmacia, Milano, 2001. Tuttavia, in quest’ultimo caso, le relazioni tra gli attori sono più rigide e le autorità/istituzioni pubbliche appaiono meno dinamiche, sul piano temporale, rispetto alla transazione.

[46] Si noti che, nella figura proposta, la relazione tra costruttori aeronautici e utenti finali del velivolo è indicata in modo più tenute e tratteggiato perché al momento meno sviluppata di altre relazionali. Essa sarà, prevedibilmente, oggetto di futuri interessamenti almeno da parte dei maggiori player mondiali.

[47] Cfr. quanto già segnalato circa i tentativi di Boeing di saggiare i desiderata dei fruitori finali e di coinvolgere sempre più anticipatamente i grandi clienti, ancorché al momento solo potenziali, nella progettazione del prodotto.

[48] Il tutto pure attraverso analisi di mercato, incontri con opinion leader o focus group con autorevoli esponenti indipendenti.

 

 

 

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